Reto Digital

En sus emprendimientos y en sus libros, Joseph Jaffe reformula el marketing para adaptarlo a los nuevos canales.
Con su experiencia en la popular cadena de comidas sudafricana Nando’s Chickenland, Joseph Jaffe desembarcó en 1997 en Nueva York y recaló en Madison Avenue, donde trabajó para algunas de las grandes agencias de publicidad. Tiempo después fundó su propia agencia boutique, Crayon, para ayudar a las marcas y a los colegas a involucrar mejor a los consumidores a través de los nuevos canales digitales. Además, escribió tres libros cuyo leit motiv es la innovación:Life After the 30-Second Spot, sobre la importancia de aceptar que las formas de comunicación no tradicionales amplían nuestras opciones;Join the Conversation, sobre la necesidad de pasar de la comunicación a la conversación, y Flip the Funnel,donde propone “comenzar a ocuparnos del cliente desde el momento en que nos compra, en vez de olvidarnos de él en ese momento”.
¿Por qué se asignó el título de presidente y “jefe interruptor” de su firma de marketing Crayon, luego adquirida por Powered?
Un cliente mío me dijo que yo era un “interruptor”, alguien que siempre interrumpía el statu quo, la mediocridad y la complacencia. Acababa de fundar Crayon, y le dije que me gustaba mucho el título, y que lo adoptaría. Un jefe interruptor desafía las presunciones y las convenciones.
Además de reclamar el pasaje de la comunicación a la conversación, ¿qué otros paradigmas desafió?
El más obvio es la idea de superar el comercial de 30 segundos, que se corresponde con una forma de hacer negocios caracterizada por el comando y el control, la expresión “vaciar el cargador y rezar”, y la intención de informar, persuadir y recordar. Yo reemplacé esas cosas por: participar y jugar, cuidar y compartir, involucrar, demostrar y delegar en nuestros consumidores para que todos seamos parte del mismo ecosistema de marketing.
¿Qué significa todo eso para un pequeño industrial o un pequeño comerciante?
Cuando pensamos en las redes sociales, la promesa real es que ayuden al grande a parecer y actuar como pequeño, y al pequeño a proyectar grandeza. Nivelan el campo de juego y, en muchos aspectos, son un regalo para el pequeño empresario; no así para las grandes empresas, a las que les resulta más difícil manejarlas. Las corporaciones se esfuerzan por actuar en forma más humana y ser vistas como un tanto irreverentes. Una pequeña empresa o un pequeño comercio cuentan con una ventaja casi injusta: tienen más para ganar que para perder, porque se mueven más rápido, son más flexibles y corren más riesgos, y porque la pasión es contagiosa. Probablemente sus propietarios quieran invertir en búsqueda, porque el marketing de búsqueda es fácil de encarar. Otra cosa que podrían querer hacer es crear un blog, porque siempre estamos detrás del nuevo objeto brillante que aparece. Cuando me preguntan cuál será la próxima gran cosa, yo contesto que la próxima gran cosa ya está, y que es la posibilidad de escuchar, responder, comprometerse, conectarse y aprender, y trabajar con nuestros clientes como socios. Para un pequeño negocio, comenzar un blog es una muy buena manera de exhibir su liderazgo, sus habilidades, su conocimiento y su pasión, y de involucrarse con sus clientes actuales y potenciales en una conversación.
Usted también habla de “dar vuelta el embudo”, y reflexiona sobre la conveniencia de trabajar a partir de los clientes existentes. ¿Por qué?
Si usted construyó una relación con su base de clientes, probablemente descubra cosas interesantes. Una es que la mayoría de sus ingresos provienen de los clientes existentes, no de los nuevos. Otra es que algunos de sus clientes tienen muchos seguidores en sus blogs, en Facebook o en Twitter. Entonces, ¿por qué no darles incentivos para el marketing de boca en boca? Puedo aplicar el principio 80/20, según el cual el 20 por ciento de nuestros clientes son responsables del 80 por ciento de nuestros ingresos. En Flip the Funnelhablo de reconocer a esos dos grupos y combinarlos; porque si los clientes, además de comprar nuestros productos, tienen el poder de influir en otras personas, debemos asociarnos a ellos y aprender a manejar el boca en boca. No tanto para que vuelvan a comprarnos, sino para que traigan nuevos clientes a nuestro negocio. Se trata de reconocer y recompensar la lealtad, pero también las referencias. El “costo del referido”, o costo de adquirir un nuevo cliente a través de otro existente, es un nuevo indicador, y está demostrado que ese costo de adquisición se reduce en un 67 por ciento. El potencial de dar vuelta el embudo no es incremental sino exponencial.
Sin embargo, los programas de membresía no han tenido mucho éxito. ¿Por qué?
Un estudio muy interesante señala que no hay una relación directamente proporcional entre los programas de lealtad y la lealtad misma. A veces, como ocurre en los productos envasados, esa relación es incluso negativa. Piense en una aerolínea, un hotel o una tarjeta de crédito: ¿cómo canjean sus puntos o sus millas? Siempre ponen alguna condición. Por su parte, los programas de referidos, donde se obtiene algo a cambio de una referencia, son superficiales, tampoco funcionan. Hay que llevar todo eso a un nuevo escalón y recompensar la creación de contenido, la conversación. Y ampliar el paradigma para crear una comunidad, porque ése es el poder de dar vuelta el embudo. No es traer negocios y obtener dinero a cambio; tiene un sentido de propósito: ser capaces de crear un sentimiento de comunidad entre clientes que comparten su pasión. En un mundo “commoditizado”, lo que lleva a hacer negocios con una compañía y no con otra es la existencia de una comunidad, el sentimiento de ser parte de algo más grande.
Pero a nadie le interesa pertenecer a una comunidad de salsa de tomate o de crema dental… ¿No estamos desarrollando demasiadas comunidades?
Cada marca quiere que usted sea su amigo en Facebook, pero nadie quiere ser amigo o fan de una lata de gaseosa. Lo que quieren es ser amigos de la gente que está detrás de esa lata, y además conectarse con otra gente. Por ejemplo, usted está en un avión con su iPad y la persona sentada en el asiento de al lado tiene el mismo dispositivo, hay algo que los une. ¿Cómo anda su iPad? ¿Le resulta cómoda? Entonces comienzan a intercambiar consejos y herramientas.
¿El mercado online es para cualquiera?
Hay tres mercados o escenarios para las marcas: un mercado tradicional en el que hay tiendas físicas; un mundo digital en el que la tienda es el sitio web —o donde hay diferentes espacios digitales en los cuales es necesario tener presencia—, y un tercer mercado, que es el mundo móvil. Pienso que las marcas que evolucionen y se mantengan competitivas estarán en los tres, pero tendrán que encontrar un equilibrio y ver qué les conviene hacer en cada mercado. El mercado móvil puede ser para el servicio al cliente, el digital para dar información y el físico para comprar productos.
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Fuente y nota completa en WOBI
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